Принципы lean production. Бережливое производство

Дата публикации: 26-01-2019 1769

Чтобы предприятие было эффективным и прибыльным, необходима особая система работы, которая будет направлена именно на это. Например, система Бережливого Производства, которая была взята из стран Азии. В данной статье мы расскажем о том, что такое бережливое производство, зачем оно важно и нужно. А также рассмотрим, как его внедрить в своей компании.

Система Лин

Система Лин — это такая система управления, при которой производство продукции делается в четком согласовании с запросами покупателей и с наименьшим количеством недостатков по сравнению с обычным предприятием. При этом уменьшаются издержки труда, места, денежных средств.

Концепция бережного производства (БП) содержит мысль, в согласии с которой всевозможные действия в фирме нужно разглядывать с точки зрения покупателя: создается ли в результате их ценность для покупателя или нет.

В целом, внедрение основ системы бережливого производства дает большие результаты. Превосходство ее в том, что система на 80% состоит из мер по организации и лишь на 20% — во вложения в технологию.

Как происходит внедрение Lean производства

Алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии:

• найти проводника изменений;
• изучить теорию методики БП;
• искать кризис или спровоцировать его;
• стратегии не уделять много внимания;
• создать карты потоков производства;
• над главным направлением быстрее начать работу;
• нацеливаться на быстрый результат;
• улучшать постоянно производство, используя инструменты БП.

Но, не взирая на значительные позитивные стороны, есть проблемы и ограничения, с которыми нужно справиться для успешной организации бережливого производства.

Перечислим главные из них:

• нужны большие перемены в организации, подготовленность персонала к этим переменам;
• вероятны значительные издержки по материалам;
• переподготовка сотрудников;
• необходимость интенсивной работы с поставщиками, заказчиками;
• долгие сроки введения;
• нет необходимой госпомощи.

Система Лин — логистическая теория маркетинга, направленная на рационализацию бизнес-действий с наибольшей направленностью на рынок и с учётом мотивировки рабочих. Она входит в базу новейшего маркетинга.

Целями ее считаются:

• сокращение трудозатрат;
• сокращение сроков изготовления;
• гарантированные поставки продукции клиенту.

Данная концепция подразумевает исследование, создание целей и задач. У любой компании задачи свои, но есть и общие принципы бережливого производства:

• создание основ раскрытия узких мест;
• планирование и управление планами в рамках всего производства компании;
• формирование стандарта компании по организации и работы БП;
• создание оценки характеристик отдачи пилотных планов и способов мотивации;
• организация распространения наилучших практик подразделений компании для всеобщего использования в рамках компании;
• наилучшее качество при малой цене.

Внедрение бережливого производства на предприятии позволяет лучше обслуживать потребителей, применяя при этом меньше материалов на наименьших площадях с меньшей численностью оснащения, меньшими трудозатратами и меньшим временем.

Компании, внедрившие технологии бережливого производства, готовы примерно в два раза увеличить продуктивность и сократить время выпуска, в два раза уменьшились площади, в два раза сократить запасы, фактически без денежных издержек.

Нужно поменять систему по управлению производством, систему отношений между разными уровнями и отделениями компании, систему ценностей служащих и их отношения.

Внедрение основ БП дает возможность получить значительные результаты. Теория БП приводит к неизменной ликвидации потерь в процессе изготовления продукции. Ожидается, что управляющий привлекает в данный процесс любого сотрудника, бизнес максимально нацелен на собственного покупателя.

Предполагается, что из процесса производства устраняются все потери, которые не имеют ценности для покупателя. В обычном бизнесе все потери ложатся на клиента. В БП подразумевается, что у заказчика нет необходимости в излишках продукции или ее комплектующих, хранящихся на базе. По данной концепции, все процессы в бизнесе компании делятся на несущие ценность покупателю и никак не прибавляющие этой ценности. Главная задача управляющего, применяющего концепцию БП, содержится в поступательном сведении к «нулю» действий и работ, не несущих ценности.

Предлогом для перестраивания бизнеса по системе Лин может быть не лишь воля руководства фирмы. Предпосылки для внедрения этой системы на предприятии такие:

• срыв сроков исполнения заявок;
• первоначальная стоимость продукции как оказалось очень высокой;
• сроки поставок возрастают;
• в продукции как оказалось большой процент брака;
• ограничивается производительность, растет незавершенное производство;
• растут затраты в финансовом балансе.

Примеры бережливого производства и практика показывают, что при применении концепции БП на предприятии можно добиться следующего:

• уменьшить цикл производства;
• улучшить использование места в кабинете или в помещениях для производства;
• уменьшить часть незавершенного производства;
• существенно повысить качество продукции;
• приумножить продуктивность труда, размеры выпуска;
• понизить издержки на содержание главных фондов;
• сделать управление наиболее действенным;
• группы рабочих становятся более самостоятельными.

Проблемой введения идеологии Лин на российских предприятиях могут стать преграды в сознании людей. Идеология БП подразумевает, что человек, который работает по этой системе, обязан работать так, как нужно в данный момент, сегодня действовать на одном участке, на следующий день — на другом и т.д. В РФ немало людей считают, что когда они имеют конкретную профессию, то не обязаны учиться более, мало кто желает обучаться. Иными словами при бережливом производстве обучение крайне важно.

Принципиальной частью мотивации БП считается зарплата. В компаниях РФ в основном сдельная зарплата, которая никак не подходит основам БП, поэтому, вводя эту систему, управление перекладывает обязанность за нее на плечи операторов. Очень трудно при внедрении БП отыскать хорошего управляющего. Многие руководители очень мало и поверхностно знают о данной системе, что вызывает вопросы по системе образования и подготовки кадров.

Применяя БП возможно существенно поднять качество продукции, продуктивность труда, понизить материальные и кратковременные издержки, сократить время исполнения заявок, нарастить конкурентоспособность компании. Мысли и способы этой системы могли бы сыграть определяющую роль в модификации секторов экономики индустрии РФ и устремлению ее к уровню передовых развитых государств, позволили бы им выжить в борьбе за покупателя. Такая система способствовала бы успешному развитию российских компаний и выход их на мировой уровень, в том числе в производствах с большой добавленной стоимостью.

Популярность системы Lean в России быстро растет. Некоторые крупные компании уже частично внедряют ее в производство. Главное препятствие — в «советских рудиментах», оставшихся как в самой производственной системе, так и в сознании огромного количества людей. Данная система требует изменений не только в управлении и организации, но и в самих людях. И здесь главную роль будет играть руководство, его нацеленность на результат.

Виды потерь в системе Лин

В период высокой конкурентной борьбы и падения деловой активности, у компаний нет иного пути, кроме, применения передовых технологий маркетинга, создания товаров и сервисов, удовлетворяющих покупателей по качественным показателям и стоимости.

Потери во всяком процессе производства - неминуемая проблема для почти всех фирм, как производителей, так и имеющих сервисы. Какие бы не были потери, они не прибавляет ценности продукту либо услуге. Для того чтобы найти потери, нужно о них знать.

Есть следующие виды основных потерь:

1. Если к работнику относиться как к запчасти, которую можно в любое время выбросить или заменить на новую и если все это еще происходит при концепции «работайте только согласно моим законам», в данном случае энтузиазм работников к труду неизбежно снижается. Специалисты утверждают, что такое ведение дел тащит фирму на дно, что обязательно потом отразится на ее прибыли. В той же Стране восходящего солнца в разных фирмах возникают «кружки качества», на которых любой имеет возможность изложить собственные идеи по изменениям в работе. Специалисты утверждают, что в XXI веке бизнес будет успешно развиваться у тех фирм, которые сумеют внушить собственному персоналу чувство сопричастности к улучшению изготовления продукции и обслуживания клиентов. Некоторые специалисты говорят, что уже необходимо участие части персонала и в делах фирмы, и в принятии решений — это поднимет уровень сопричастности всех в делах фирмы. При ускорении автоматизации и роботизации на предприятиях это становится уже неизбежным процессом.

2. Излишнее изготовление продукции приводит к тому, что те средства, которые можно было потратить на усовершенствование качества, затрачиваются на повышение объемов продукции. Контроль над количеством изготовленной продукции должен начинаться уже с рабочего места, что повышает оперативность и гибкость управления.

3. Если рабочие не работают, ожидая сырья, комплектующих и прочего, это — показатель неграмотного составления планов или не отработанных взаимосвязей с поставщиками. И на предприятии такая ситуация должна восприниматься как как ЧП. Именно задержки — видимая часть состояния дел на любом предприятии.

4. Ненужные перевозки — то есть, когда комплектующие или товар перевозят чаще нужного. Поэтому принципиально важно привозить все вовремя и туда, куда необходимо. И для этого в фирме должны быть и постоянно совершенствоваться схемы логистики. Для российских условий это один из самых трудных вопросов.

5. Лишние запасы, хранение на складах излишков или остатков товаров или комплектующих во многом нарушает принципы работы системы. Необходимо все устранять вовремя и быстро.

6. Продукцию нужно изготавливать только высококачественной, чтобы не пришлось ничего переделывать. Качественный контроль должен быть ускоренным и действенным.

7. Брак необходимо предотвращать всеми возможными способами, на удовлетворение жалоб клиентов уходят лишние средства, время и силы. Нужно помнить, что любой брак обходится производителям очень дорого, поэтому в системе на его предотвращение обращено особое внимание.

8. Неправильно установленный процесс доставки приборов, комплектующих внутри самой компании, лишние перемещения рабочих по помещениям. Это также ведет к увеличению трат времени на лишние действия, которые совершенно не ультимативны.

Инструменты Бережливого Производства

На сегодняшний день наиболее популярны следующие инструменты Бережливого Производства:

1. Канбан,
2. Кайдзен,
3. Система 5С,
4. Система JIT.

Предлагаем подробнее рассмотреть эти методы береждивого производства. И начнем мы с системы Канбан.

Система Канбан

Система производства Канбан возникла как итог модернизации компаний в согласовании с «точно в срок», с целью уменьшение затрат и роста качества продукции. Ее создание и следующее внедрение открыло новый вид управления.

С начала внедрения производственной системы Канбан возникают компании вытягивающего вида. При этом проходит модифицирование направленности потока информации. В цехах вытягивающего типа крайний участок сформировывает заявку на нужные комплектующие с прошлых шагов изготовления.

Канбан не считается полностью новым видом изготовления. Системы управления, образовавшиеся за 50 лет, предполагают надстройки для традиционных индустриальных компаний. Более четкий термин для способностей Канбан — это эффективность. Так как конкретно на ее поднятие и ориентированы современные способы модернизации изготовления продукции.

Суть системы Канбан состоит в постоянном исполнении операций на всех местах процесса производства. Главными чертами считается уменьшение запасов на складе по всей цепочке цикла производства. Это решение проблем узкого места любого производства. В реальности есть возможность недостаточных запасов. Последствиями становятся сбои в темпе изготовления, сокращение выработки рабочими и завышенное количество вспомогательных и запчастей из-за несвоевременных регламентных работ, повышение издержек на изготовление продукции.

Для другого варианта отличительными показателями считаются:

• маленькая оборачиваемость средств;
• понижение количества изготовленной продукции;
• повышение затрат на дополнительную инфраструктуру.

Канбан снижает опасности за счет лимитов по возможному количеству материалов в процессе производства. В итоге прозрачны все процессы: видны сбои в работе оснащения, настоящий процент брака, практические возможности рабочих мест. И результатом введения системы делается поднятие качества и снижения затрат.

Главные составляющие Канбан - контроль действий с поддержкой особых сигналов управления. Подчеркнем, что для действенного функционирования нужна структура взаимосвязи между подразделениями производства, взаимодействие трудового персонала.

Главной составляющей информирования в производстве стала система карточек Канбан — это пластиковые карточки разной расцветки. Их вид находится в зависимости от вида управления. Производственная заявка ориентируется расположением тары на стеллаже. Метод заказа исполняется так: главный контейнер с картой, если количество материалов уменьшилось, помещают на стеллаж и потом работают с другим. Перевозчик порожний контейнер увозит, присутствие карточки на нем указывает на срочность заказа.

Главным недочетом представленного вида Канбана считается численность тары на каждый вид комплектующих. Карточка распределяется на некоторое количество частей, которые демонстрируют сведения относительно тех, кого они качаются. Есть разные схемы применения их цветов. Численность расцветок и их отбор находятся в зависимости от трудности производственных действий.

Стоит понимать, что система Канбан имеет ряд достоинств по сравнению с обычными способами управления производством. Она позволяет уменьшить время производства, сократить простои в работе оснащения, улучшить запасы комплектующих, понизить процент брака продукции, снизить незавершенное производство до нуля, повысить уровень применения площадей, увеличить продуктивность труда и гибкость компании.

При этом стоит отметить и минусы системы: здесь нужно создание четкой цепи поставок запасов, нет длительных планов по задачам производства.

Система Кайдзен

Кайдзен — это японская система. Название происходит от двух слов: «хорошо» и «изменения». Иными словами, это можно перевести как «перемены к лучшему» или «хорошие изменения».

Но при этом японская система Кайдзен — это не просто система для внедрения бережливого производства. Это целая философия, содержащая разного рода управленческие механизмы, которые направлены на то, чтобы стимулировать сотрудников мыслить креативно и на благо компании. То есть, разрабатывать, придумывать и, конечно, предлагать различные улучшения в работе фирмы и по возможности реализовывать их.

Если вы решили ввести на своем предприятии систему Кайдзен, стоит знать пять ее главных компонентов:

• личная дисциплина сотрудников,
• взаимодействие в работе,
• хорошее моральное состояние сотрудников,
• соблюдение кругов качества,
• регулярные предложения по усовершенствованию работы компании.

Система 5С

Система 5С — это особенная технология, которая направлена на создание эффективного рабочего места для сотрудника. Иными словами, это своеобразная система наведения порядка. И главной ее целью является укрепление дисциплины сотрудников и коллектива.

Это японская система. И в нее входят пять составляющих. В переводе на русский не все слова начинаются на «С», но в японском — именно так. Потому систему принято именовать как 5С.

Итак, в систему включены:

• Сортирование. То есть, нужно уметь разделять нужные предметы, дела, документы и прочее от ненужных, чтобы убрать последние и чтобы они не мешали работе.
• Грамотное расположение. То есть, нужно все, что полезно и что необходимо в работе, расположить так, чтобы все было на своих местах. И чтобы при необходимости знать — где и что лежит и найти это не тратя много времени.
• Чистота. На своем месте всегда нужно поддерживать порядок и чистоту. Регулярно убираться.
• Стандартизация — важно уметь соблюдать аккуратность во всем, соблюдая первые три правила.
• Совершенствование. То есть, чтобы все описанные выше привычки стали как само собой разумеющееся и вошли прочно в повседневную жизнь.

Система JIT

Данная система включает в себя аббревиатуру их трех слов английского языка, то есть система JIT расшифровывается и переводится как Just In Time, или «Точно вовремя».

Это такая система управления материалами, согласно которой, компоненты с прежней операции (или от прежнего поставщика и так далее) привозят к определенному и точно назначенному времени. Ни минутой раньше или позже.

Такая система полезна тем, что она приводит к уменьшению объемов незавершенного производства и минимизирует наличие ненужных товаров на складе.

В данной системе присутствует определенный подход к выбору поставщиков сырья и комплектующих — здесь принято работать только с теми, кто гарантированно привозить товар или сырье точно к оговоренному сроку. Таким образом происходит отбор лучших из лучших и именно с ними строятся в дальнейшем самые долгосрочные и эффективные бизнес-отношения, сотрудничество с такими поставщиками бывает всегда длительным и эффективным.

Итак, сегодня мы рассказали вам о том, что такое Бережливое Производство, какие в нем есть инструменты и чем выгодно его внедрение в работу компаний. Желаем вам успехов и отличной работы! И помните: ваша эффективность — в ваших руках.

Рассказать друзьям:

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса. Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство. В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Определяемся с понятием

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя. Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления. Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли. От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата. Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Как действует система

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

• Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
• Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
• Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
• Реализация товара сразу клиенту без задержек.
• Сокращение лишних перемещений продукции.
• Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
• Стремление к совершенству, насколько это возможно.
• Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
• Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

1. Перемещение (транспортировка) продукции.
2. Складирование, перепроизводство.
3. Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
4. Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
5. Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
6. Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
7. Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

1. Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
2. Банковские системы: Сбербанк России.
3. Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
4. В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров — только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства - непрерывное устранение потерь - только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

1. Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
2. Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
4. Лишние этапы обработки.
5. Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
6. Ненужные перемещения. Это потеря времени.
7. Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
9. Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
10. Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании - сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

• Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
• Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
• Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
• Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
• Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

• Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
• Канбан - принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
• Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена - постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.

Бережливое производство - это..

Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как появилась система

Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции - Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.

Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.

Философия концепции

В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель - минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.

Выделяют 8 видов основных потерь:

1. Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
2. Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
4. Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
5. Лишние запасы сырья и материалов.
6. Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
7. Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
8. Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.

Читайте также :

Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.

Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.

Принципы бережливого производства

Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные - для наиболее широкого спектра предприятий:

Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.

Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.

Чем поможет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.

Примеры использования концепции бережливого производства в России

Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:

• снижение объема незавершенного производства на 30%;
• увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
• сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
• уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.

Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:

• снижение такта в 1,5 раза,
• высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
• сокращение запасов на 73 млн. руб.,
• сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы - не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.

Технологии бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование - графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. ). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Конечная ценль - «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе. Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.

CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность.

Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток.

7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

10. Gemba. «Место сражения»

Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

Бережливое производство (lean production) - это:

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);